Възможности и предизвикателства за лидерите

Дигитализация, глобализация, социални промени – светът на труда се променя фундаментално от няколко години – обичаме да говорим за това Дигитална трансформация. Разбира се, това води и до нови изисквания към мениджърите. Тук в блога вече съм публикувал много статии за това как би могло да изглежда съвременното лидерство. А също и за това колко изненадващо предпазливо много германски компании са реагирали на променените рамкови условия досега.

Предизвикателства в дигиталната промяна?

Какви предизвикателства поставя дигиталната промяна пред мениджърите? Създателите на „Блога на M + Co за ръководители“ ми зададоха този въпрос като част от панел от експерти за ръководители. Различните експерти по лидерство им отговарят по много различни начини – още веднъж прекрасен пример за това колко изгодно и вълнуващо е да се подходи към една и съща тема от напълно различни посоки.

Акционизъм или забавяне?

Мисля, че извън със сигурност необходимата дискусия за модернизацията на структурите и методите, фундаментална промяна в умовете е решаващото предизвикателство за изпълнителните директори, C-Levels и ръководителите. Когато старото вече не работи, в началото плаши мнозина. И този страх често се прикрива с активизъм. Всъщност забавянето и гледането навътре помага в този момент; дори ако може да е свързано с неудобни въпроси като: Мога ли да се доверя на служителите си?

Можете да прочетете подробния ми отговор и изказванията на другите експерти тук.

Проучване: Мениджърите все още не са годни за бъдещето

Желаното и изискваното от всички страни често не отговаря на преживяната реалност. Това обикновено води до негодувание и вие си мислите: „Само в нашата компания всички са толкова мързеливи и не мислят.” Тези мисли са твърде разбираеми – но „бенчмарк“ ви показва как всъщност изглежда.

Водете покрай служителите

Затова в този контекст бих искал да посоча проучване, което Microsoft проведе сред немски служители. Съответно много немски ръководители практикуват стил на управление, който напълно игнорира служителите. 71 процента от анкетираните служители казват, че са напълно негъвкави, когато става въпрос за организация на работното време и местоположение. Около 85 процента биха искали да имат по-добър достъп до информация и да вземат по-независими решения. Мениджърите също не се справят добре, когато става въпрос за обратна връзка и подкрепа.

Едно ново себеразбиране

Коментирайки тези драматични резултати, прессъобщението гласи:

Резултатите от проучването показват, че културата на управление в германските компании често не отговаря на желанията на служителите или изискванията на цифровата икономика“, обяснява Маркус Кьолер, старши директор Човешки ресурси и член на управителния съвет на Microsoft Германия. Мениджърите трябва да се адаптират и се нуждаят от нова представа за себе си, както Макс Нойфейнд, консултант за ориентирано към бъдещето проектиране на работния свят във Федералното министерство на труда и социалните въпроси, също знае: „Дигиталната промяна променя изискванията за лидерство, успешният мениджър на утрешния ден е способен на сътрудничество, съпричастен е и го разбира, за да се справи с разнообразието от изисквания на служителите.

Ето го отново: Изискванията или изискванията за „трябва“.

Кога изпълнителните етажи ще преосмислят?

Сега нека да разгледаме шефовете на компанията. Често чувам следното: „Многократно се казва устно, че е необходимо да се промени нещо – но изглежда има толкова много неяснота относно „как“, че на много места всичко просто е оставено както е.” Звучи като „проповядвайте вода – пийте вино“. Стратегии за дългосрочно решение? нито един.

Твърде много йерархия, твърде малко ориентация към служителите

Също така проф. д-р Бернхард Бадура от университета в Билефелд потвърждава това несъответствие между бързата промяна в света на труда от една страна и стагнацията на управленската култура от друга: „Имаме твърде много йерархия и твърде малко ориентация на служителите,“ казва той в това интелигентно интервю.

Социална компетентност и способност за сътрудничество

Когато става въпрос за конкретни стъпки към модерна, актуална култура на управление, ключовите думи, които се появяват отново и отново, са социални умения, способност за сътрудничество и работа в мрежа срещу конкуренция. Преди четири години публикувах статия на тази тема, на която искам да обърна внимание в този контекст.

Подобно на проф. Бадура, аз смятам, че сме в средата на процес, който отвежда от старата йерархична система към нещо ново, което може би все още не може или не трябва да получи име. Това изисква откритост от всички участници, както от служителите, така и от мениджърите.

Успешни примери: Как оформяте цифровата промяна?

Вече са публикувани първите книги за успешни примери за дигитална промяна. Повечето от тях са по-малки компании или стартиращи фирми. Но поне. Поне в тези примери шефовете на компанията винаги са давали добър пример и са „сменяли“ компанията. Възниква въпросът: може ли цифровата промяна да успее и в традиционните или утвърдени компании? За средни и големи фирми? Или дори корпорации? Може ли промяната да успее, ако изпълнителният директор е (все още не напълно) убеден, че е достатъчно смел да продължи напред с промяната?

С моите клиенти – управляващи директори, C-levels и опитни ръководители – многократно се занимаваме с темата как да внесем дигитална промяна в съответната компания.

Отзиви

През повечето време използваме други термини, за да избягаме от модните думи. Започвайки с „как да трансформираме компанията от „стария” в „новия свят”.“ относно „Бих искал да въведа модерна корпоративна култура“ …. Или съвсем просто и трогателно, както се изрази моят клиент вчера: „Как да успея да убедя съвета на моята група в моите идеи? – Как да успея да изясня на моя борд, че те също трябва да се движат?“

Вълнуващи въпроси, нали?

Опитът ми досега показва: Разбира се, това не е лесно, но не е и невъзможно.

Най-добрите изпълнители са предопределени за цифрова промяна

Почти всички мои клиенти принадлежат към типа „най-добрите изпълнители“. Усещам, че тези личности имат много благодарствено отношение. Искате да насърчите цифровата промяна по професионален и ориентиран към човека начин. Вие всъщност искате да ръководите компанията заедно със служителите си по ориентиран към бъдещето начин и сте готови да направите много за това. Никога не съм виждал егоцентрично отношение „Първо аз“ от нито един от моите клиенти.

Когато започнем да работим заедно, ние ставаме изключително конкретни: намираме отговори на лидерските предизвикателства в нашето обучение на изпълнителни директори или нашето спаринг партньорство. Без шаблони, инструменти или стандартни отговори, защото те не помагат тук. Въпросът е, че намираме стратегии за решение, които са подходящи за вас, вашата ситуация и вашата компания.

Когато гледам резултатите, аз съм много, много горд с моите клиенти:

1. Много са на много добър път.
2. Управляващите директори, C-Levels – т.е. шефовете – не само гарантират, че цифрите в компанията са правилни. Те движат дигиталната промяна. Чрез техния различен начин на лидерство те също така гарантират, че са магнит за добрите служители. Мотивацията на вашите служители се увеличава, промяната става все по-успешна и иновациите наистина се движат напред.

Обичам да се връщам към тези примери, когато ме попитат: Устойчива ли е изобщо цифровата промяна?