Как да ръководим успешно виртуални екипи

Много висши ръководители – от ниво C до борда на директорите до управляващия директор – успяха да натрупат опит с дистанционно ръководство в хода на кризата с Corona. Но дори и след повече от две години пандемия, този тип лидерство, който е нов за много топ мениджъри, все още създава много проблеми. Като „стар човек“ в нещата Води на разстояние Затова бих искал да споделя моите много лични преживявания с вас в тази статия. Прочетете тази статия

Воденето на дистанция – бъдещ стандарт

Корона кризата и свързаната с нея необходимост от работа от вкъщи позволиха на много C-ниво, членове на борда и управляващи директори да придобият опит с лидерство от разстояние за първи път за по-дълъг период от време. Въпреки всички предизвикателства и капани, едно е ясно след няколко години на пандемията: Води на разстояние – т.е. успешното ръководене на виртуални екипи – ще стане новото нормално. Докато някои топ мениджъри вече са се превърнали в истински професионалисти в този начин на работа, на други все още им е трудно да ръководят виртуални екипи. Достатъчна причина да споделя личния си опит с вас на този етап – все пак успешно управлявах виртуални екипи преди повече от две десетилетия.

Водене от разстояние: полеви доклад отвъд Корона

Щастлив съм да допринеса тук с доклад за реален опит. Теренен доклад, който не е за Corona. Репортаж от терен за това как да водим от разстояние – дори отвъд модерните технологии. Доклад от терен, който показва, че воденето от разстояние работи и за дълъг период от време – за много години.

Преди повече от 20 години, като член на управителния съвет, отговарях за около 1000 служители. Тези служители бяха разпръснати из цялата област на DACH. „Тогава” дори нямаше виртуални конференции. Технологията беше от каменната ера в сравнение с днешната. В същото време моите служители често бяха сами. Ето защо мотивацията на служителите беше една от основните ми теми, за да избегна чувството на изолация или изоставяне.

Моите 5 принципа за успех на дистанционното лидерство

Моята отговорност като член на Управителния съвет: Отговарях за резултатите на компанията. За това имах нужда от мотивиран екип, служители, които мислят за себе си, поемат отговорност и знаят, че всички дърпат в една посока.

Бях изправен пред предизвикателството: Как да ръководя служителите си виртуално? Когато водя на разстояние, как да се уверя, че резултатите са правилни? Опитах повече от много. Някои неща се оказаха безсмислени, някои неща се оказаха отлични методи. Щастлив съм да докладвам за тези „принципи на успеха“.

1. Непрекъснат контакт

Точно както казвате „здравей“ във фирма или офис или показвате на служителя с благодарствен поглед в очите, че сте го забелязали, този жест е необходим и във виртуалното пространство. Не за дълго, но непрекъснато.

Тогава всеки ден си изпращахме кратки текстови съобщения. Като „знак на живот“. напр „Добро утро, очаквам с нетърпение скорошната среща с xy“или „Как е настинката ви днес? Горе главата!“ Показвате на служителите си, че искрено (!) се интересувате от тях.
Освен това бях договорил ексклузивен интервал 1:1 на седмица с всеки служител. Най-малко половин час, максимум един час. Това беше НЕГОВОТО време и беше за НЕГОВИТЕ грижи.

2. Структурирани срещи

Тези срещи – по това време можете да ръководите виртуални екипи само по телефона – винаги са имали една и съща структура:

1. Кратък малък разговор, за да се „затоплите“.
2. Въпрос – какви бяха плановете ви от миналата седмица до днес?
3. Какво проработи?
4. Какво още не е проработило?
5. Какви са плановете ви за следващата седмица?
6. Какво имаш нужда от мен?

По същество структура, подобна на днешните срещи в изправено положение.
Тези срещи имаха предимството, че винаги следваха една и съща процедура. Служителят може да се подготви, най-важните точки се поставят на масата.

Точки 2 и 3 също служат за целта на „грижа и задържане на служителите“. Това означава, че опознах служителя все по-добре и по-добре в неговото „виртуално“ поведение. Когато сегашното му поведение не съвпадаше с неговото „поведение по подразбиране“, ушите ми веднага кънтяха. Знаех, че нещо е „различно“ и използвах това като „непланирана“ причина да изпълня управленската си отговорност и да слушам. Оказа се, че почти винаги знаех, когато някой от моите служители е в липса на мотивация или разсеян от нещо друго. След това тази информация веднага предлага възможност да станете активни. Опитът ми показва, че ако се интересувам от моите служители, научавам много за тях онлайн. Това не изисква непременно офлайн контакт.

3. Правила на играта

Това беше един от ключовите моменти в начина ми на водене на дистанция. Най-важните правила на играта бяха:

1. Договореното време е изключително за служителя. В този момент ТОЙ е най-важният човек на света.
2. В този момент външната намеса се игнорира.
3. Служителят е длъжен да докладва през това време. Да, правилно прочетохте. Дейността идва от служителя.
4. Ако се обади твърде рано или ако искаше да удължи времето за разговор, го спирах.
   Защо? От една страна, от внимание към другите служители, които вече чакаха своя час. От друга страна, да свикне служителят с ограниченията. Според моя опит винаги едни и същи служители са се опитвали да получат „специална къдрица“. Но в такава напълно виртуална лидерска стая можете да се справите с лидерското предизвикателство само ако всички следват едни и същи правила. Това е вашият „стандарт за лидерство“.
   Едва когато тези основи са положени, може да се мисли за допълнителни индивидуални възможности за лидерство.

4. Доверието е ЗАДЪЛЖИТЕЛНО във виртуалното лидерство

Разбира се, и аз имах своите мисли тогава „Мога ли да се доверя на служителя, може би той злоупотребява със степените на свобода“. Честно казано, тези мисли бързо се оказаха контрапродуктивни.

Като ги изключих и изградих доверие.

Моят опит е: недоверието отравя една виртуална „връзка“. Просто се фокусирайте върху резултатите, които служителят носи. Ами ако резултатите не са това, което обсъждахте? Попитайте за предисторията (не, не питайте за извиненията!). За много кратко време ще получите ясно усещане дали думите отговарят на делата, т.е. на поведението. Ако е така, няма причина за „хронично“ подозрение.
Ако думите не съвпадат с действията, тогава имате съвсем различен проблем и можете да действате.

Между другото: можете да прочетете още повече за ролята на доверието във връзка с дистанционното лидерство в свързаната техническа статия от мениджъра на Revier, в която също участвах.

5. Не го приемайте лично

Ако ръководите виртуални екипи и е възможно да не ги видите (не можете) за дълъг период от време, непрекъснатият контакт често ще се осъществява чрез електронна поща – т.е. писмено.
Тук има смисъл да се споразумеят и за „n-етикети“ със служителите. Например кратки имейли, стигайте бързо до същността. Моля, без cc масови дистрибутори и т.н.

Да приемем, че досега работи добре, но от време на време… се чувствате обидени, неразбрани, игнорирани или каквото и да е. Във всеки случай във вас се натрупва негативно чувство.

Най-важното правило в такъв случай е: Не го приемайте твърде лично. Думите са си думи и съставляват около 7% от комуникацията. Ето защо бързо придобиваме погрешно впечатление от писмените формулировки.

Вместо това: Признайте недоволството си и поемете дълбоко въздух, преди да отговорите. Ако стомахът ви все още къркори след втория имейл, моля, вдигнете телефона. Моля, без повече имейли. Вместо това говорете с въпросния човек.

Тук първият въпрос може да бъде: „Ти формулира xy. Това ми хрумна по един или друг начин, как го имаше предвид?“ – кажете, че питате какво и как е имал предвид другият човек. А при разговор по телефона се предават още 38% повече комуникация. Ако сега свикате виртуална конференция, можете дори да видите партньора си и да постигнете 100% комуникация като цяло:

7% думи + 38% тон на гласа + 55% език на тялото = 100% комуникация

100% водене на дистанция – работи!

Аз съм предприемач повече от 20 години и подкрепям управляващи директори и C-нива като изпълнителен треньор, ментор и спаринг партньор. И, разбира се, имам служители и доставчици на услуги в собствената си компания.

Обръщам специално внимание на професионалисти с високи социални умения и личности, които ми подхождат. За мен няма значение дали са базирани в Кьолн или не. Основното е, че са добри.
Така се оказа, че в някои случаи използвам 100% дистанционно лидерство.

Много съм горд, че работя успешно с най-добрите си доставчици на услуги повече от 10 години. Има нещо специално в това сътрудничество: никога не сме се срещали и виждали в реалния живот. Всичко върви виртуално и удовлетворяващо и двете страни. Доверието и добрите резултати не е задължително да се свързват със срещи очи в очи, дори ако разбира се е по-приятно.