Управление на бъдещето: интересни казуси

корпоративно управление на бъдещето: Това не е безсмислена модна дума, а изключително обещаващ подход към нова корпоративна култура, с която вие като управляващ директор, член на борда или C-ниво можете да изведете компанията си напред.

В тази статия бих искал да ви покажа как може да изглежда корпоративното управление на бъдещето. Не абстрактно, а много конкретно, използвайки различни казуси. Ето вие прочетете

• по какъв начин лечение може да бъде смразяващ пример
• как дм дава свобода на своите служители – и то с голям успех,
• като управлението на CSC се облагодетелства от отказването от контрола
• по кой път Енергийният проект създадоха благоприятна за служителите корпоративна култура и
• защо моделът на амеба на Gore Tex определено модел за подражание.

Управление на бъдещето: интересни казуси

Още през 2006 г. седях заедно с консултанта по мениджмънта д-р Райнхард Шпренгер в голяма група и обсъждахме бъдещото корпоративно управление. Запитахме се какво определя успеха и коя корпоративна култура е вероятно да осигури устойчив успех. По това време обвързахме този въпрос с две вериги аптеки, лечение и дм. И двете имаха двуцифрени темпове на растеж по това време. По-долу бих искал да добавя още няколко казуси към нашите съображения по онова време.

Случай 1: Шлекер – култура на недоверие

Интересно за сравнението на dm и лечение бяха техните изключително различни корпоративни култури: докато в Schlecker имаше „култура на недоверие“, която беше свързана с власт, завист, контрол, конкуренция и т.н., dm разчиташе на култура на доверие. Тук се прилагат ценности като отборна игра, сътрудничество, лична отговорност и доверие. Беше ясно, че и двата модела първоначално бяха успешни. Но как се развиха нещата с Шлекер е общоизвестно. Бившата моделна компания трябваше да обяви фалит през 2012 г.

Случай 2: dm – свободно място за служители

Напълно различни дм, която днес е веригата дрогерии с най-голям оборот в Европа. Групата има повече от 3850 клона и почти 66 000 служители в Централна и Югоизточна Европа. Без централно управление. Още във FAZ от 13 октомври 2010 г. можеше да се прочете:

„Смятаме, че определянето на цели и бюджети е контрапродуктивно“, казва Ерих Харш, главен изпълнителен директор. „Вярваме, че е добре за компанията, когато служителите сами поемат инициативата. Ръководството на dm изготвя годишна прогноза. Но това в никакъв случай не е обвързващо за служителите. Той служи само като ориентир, подчертава Харш. Клоновете сами определят точния курс, три пъти годишно за следващото тримесечие. „Това е много по-основателно, отколкото когато член на борда, който е малко по-далеч от ежедневния бизнес в клоновете, измисля спецификации“, казва той. „Когато ръководителят уточнява планирането, това също отвлича вниманието от същественото. Тогава служителите се фокусират повече върху това да угодят на шефа, отколкото да угодят на клиента.“

Затова компанията вярва, че нейните служители ще постигнат нещо сами, ако им се даде достатъчно свобода да поемат инициативата. В dm се практикува уважително отношение към служителите, а не инструментализирано като маркетингово бла-бла. С тези идеи веригата дрогерии се изкачи на върха в Европа. Това е вълнуващо, нали? Изглежда, че dm рано разбра как ще изглежда корпоративното управление на бъдещето.

Случай 3: CSC – По-малко контрол, повече приходи

Интересен е и случаят с германския клон на компанията за ИТ консултации и услуги CSC (7 милиарда долара продажби по целия свят). Там те също се опитаха да засилят контрола, когато продажбите се сринаха през 2007 г. – макар и с малък успех. След това компанията направи това, което интелигентните компании винаги трябва да правят, когато план А не работи: те опитаха план Б. Това означаваше: повече свобода на избор и възможности за дизайн за всички служители и беше въведена култура на знание вместо контрол.

Сбогом на старите модели на управление

Това беше добра идея, защото с помощта на супервизия и вътрешни треньори, които бяха използвани за отделни лица и екипи, 60-членното бизнес звено Enterprise Content Management (ECM) успя да запише постоянно нарастващи приходи от април 2009 г. нататък.

Мисля, че този пример показва, че старите модели на управление вече не са ефективни, особено в компании, които залагат на знанието и иновациите. Ако дадете на вашите висококвалифицирани служители повече свобода и по-голямо чувство за икономическа отговорност, това се отплаща. Сега CSC Германия позволява на служителите си да търсят пет задачи, които най-добре отговарят на съответните им наклонности и умения. Всеки служител е част от поне една работна група и се занимава с теми като стратегия и иновации.

Екипите обсъждат различни въпроси, докато всички участници постигнат съгласие. По време на този процес групите се редуват в ръководството. В крайна сметка лидерството остава при човека, който се окаже компетентен по съответните теми и който е приет за лидер от групата. Процесът на подбор следва конкретна тема или професионална компетентност, съчетана с лидерска компетентност. Йерархията или старшинството не са решаващи.

Качествени ценности вместо управление чрез цели

В този модел също има ясна ориентация към ефективността, но критериите за ефективност са повече качествени стойности като доверие, желание за поемане на отговорност и иновации вместо икономически критерии като например Б. Обем на продажбите или твърдост на прилагането. Това показва, че „икономическият успех“ е почти логична последица, ако „подравняването“, личната отговорност и общата визия са правилни – а не обратното.

Намирам тези действия за много смели и те показват колко повече биха могли да постигнат компаниите с малко повече доверие в самомотивацията на своите служители. Особено трудолюбивите изпълнители са готови да се включат още повече, ако участват и техните мнения бъдат чути и взети под внимание. Можем да използваме повече примери като този. Също така вярвам, че компаниите, които се отварят към подобни модели, не трябва да се страхуват от много обсъждания недостиг на квалифицирани работници в бъдеще. Това също е аспект, който според мен си заслужава да бъде разгледан по тази тема.

Случай 4: Енергийният проект – с откритост и прозрачност към успех

Какво би било,…

• ако управляващите директори и топ мениджърите на върха искаха да създадат корпоративна култура, удобна за служителите?
• дали са готови да поставят под въпрос собственото си лидерско поведение за тази цел?
• Дали след този анализ висшето ръководство ще въведе нови, много индивидуални ритуали, за да оптимизира съответните отношения със служителите?
• дали би могло да внесе повече яснота в нейната комуникация и взаимоотношения?
• Ако след топ мениджмънта другите нива на мениджмънт и в крайна сметка дори всеки един служител се научи да управлява енергията си по-добре и по този начин да подобри своята ефективност?
• Какво ще стане, ако в резултат на това постепенно се създаде корпоративна култура, която се характеризира с откритост и прозрачност и че всеки вече няма да действа само според личната си изгода?
• Ако компанията постепенно създаде допълнителни възможности за служителите да поддържат или дори да увеличат енергийните си нива – чрез предложения за хранене и упражнения и по-добро управление на почивката?

Това звучи нереалистично за вашите уши или като Мечта?

Тони Шварц е шеф и основател наЕнергийният проект“ и приложи точно тези мерки със своята управленска консултация в Sony Pictures. С голям успех, защото компанията постигна един от най-добрите си търговски резултати дори през кризисната 2009 г.

Тези резултати ме насърчават в собствения ми подход: струва си да инвестирате в собственото си развитие и в това на вашите служители.

Подробното описание на проекта може да бъде намерено в Harvard Business Review: Mission Relaxation.

Случай 5: Gore-Tex – моделът на амебата

Като дипломиран биолог обичам метафорите от природата. Ето защо харесвам модела на амеба, на който попаднах наскоро.

Това описва корпоративна структура като тази на американската семейна компания Gore, известна с пластмасовата си мембрана Gore Tex, живее. За разлика от други компании от този размер, Gore не е организирана по строго йерархичен начин, а разчита на малки организационни единици: екипи от ентусиазирани и отдадени служители, които доброволно поемат други ангажименти в допълнение към основната си област на отговорност, защото намират смисъл в какво правят и получават потвърждение.

„Нашият основател, Бил Гор, създаде плоска организационна структура. Няма командни йерархии или предварително определени комуникационни канали. Вместо това ние комуникираме директно помежду си и сме отговорни пред колегите в нашите мултидисциплинарни екипи.“

Как е възможно всичко това? Сътрудници (не служители) се наемат за общи работни области. С насоки от спонсори (не от надзорни органи) и нарастващо разбиране на нуждите и целите на екипа, сътрудниците се посвещават на проекти, които отговарят на техните способности. Всичко това се случва в среда, която съчетава свобода със сътрудничество и автономия със синергия.

Не е ли вълнуващо? Човек лесно би могъл да си представи идеята, че модерното управление на компании като това може да бъде добро за страната ни…

Заключение: Корпоративното управление на бъдещето започва днес

Надявам се, че примерите успяха да ви вдъхновят като управляващ директор, член на борда или C-ниво също да се осмелите на нещо ново. Защото, както е ясно, корпоративното управление на бъдещето започва днес – а не само когато фирмата ви има значителни проблеми с набирането на нови специалисти поради остарели структури.

Въпреки това, като топ мениджър, вие носите отговорност и за себе си: за да успеете във ваш интерес, рамковите условия трябва да са подходящи. Намерете корпоративната култура, която отговаря на вас и вашите ценности.