Управленско предизвикателство: Промяна и трансформация

Нови технологии, по-бързи пазарни цикли, недостиг на квалифицирани работници, променящи се изисквания на клиентите и международна пандемия. Последните няколко години изискваха много от германските компании. Следователно мениджърите са изправени пред предизвикателството да ръководят компании и служители безпогрешно чрез промяна. Но как промяната и трансформацията могат да бъдат успешно приложени в компанията?

Отговорът на това е иновацията. С иновации и стремеж компаниите оцеляват дори в най-трудните времена и продължават да се развиват. Корона кризата ясно показа това: според Boston Consulting Group най-иновативните компании в света изпревариха световния индекс MSCI със 17 процентни пункта по време на пандемията от Корона. Удивително във времена, когато повечето компании се бореха със спадове в продажбите и работа на кратко работно време.

Как тази иновация и стремеж могат да бъдат поддържани в дългосрочен план? Как могат успешно да се реализират проекти за промяна и трансформация в компанията?

От какво се нуждаят проектите за промяна и трансформация

Резултатите от доклада на проучването Kienbaum показват, че „пъргавата организация и високата организационна бързина по-специално имат положително влияние върху представянето на компанията, придружени от плоски йерархии и стратегия, насочена към иновации. Като цяло, 67 процента от възприеманото представяне на компанията може да се определи от четирите предиктора [organisationale Geschwindigkeit, agile Organisation, innovative Strategie, flache Hierarchien]да се предвиди¹”.

Следователно гъвкавостта се основава на култура на обучение и иновации, комбинирана с плоски йерархии и бързи процеси на вземане на решения:

Гъвкавостта в компанията означава:

• Служителите имат капацитет (време, ресурси) за непрекъснати процеси на обучение и подобрения в своите умения и способности
• Време и ресурси се инвестират в разработването на нови идеи, дори и в началото да не е ясно дали ще добавят стойност
• Учим се устойчиво от грешки и провали
• Уменията и знанията на цялата работна сила се използват за разработване на иновативни и конкурентни услуги и продукти
• Служители с пряк пазарен и клиентски опит участват активно в обсъждането на стратегията
• Висшето ръководство взема решения бързо
• Няколко решения на възникващи проблеми вече са обмислени – преди да се появят

Поне отчасти това изисква организационен дизайн, в който процесите са приведени в съответствие по такъв начин, че да позволяват и поддържат управлението на краткосрочни и непланируеми промени – като се вземе предвид креативността на всички работещи със знания в една компания.

Експертите обаче предупреждават срещу радикално отклонение от принципа отгоре надолу, който следва кредото на спецификацията отгоре и изпълнението на по-ниски йерархични нива и все още е обичайна практика в много компании днес.

Управление на трансформацията: комбинация от горе-надолу и отдолу-нагоре

Вместо това става дума за комбиниране на предимствата на двете управленски техники, както авторското трио Алфред Джейнс, Карл Прамер и Майкъл Шулте-Дерне изисква в публикацията „Управление на трансформацията – Организациите от вътрешната промяна“ преди 20 години. Според авторите тук трябва да се намери оптималният организационен дизайн за дигиталната трансформация. Те наричат ​​свързаните инструменти за управление „управление на трансформацията“. Но този нов организационен дизайн, който включва съвместното съществуване и на двата стила на управление, все още е строго изключен от много хора, вземащи решения на ниво C днес.

При по-внимателно разглеждане това изглежда неправилно. И в двата случая едностранчивият организационен дизайн може да има сериозни последици днес. В среда отгоре надолу творческите части на компанията с афинитет към свободата бързо се чувстват ограничени, ако изискванията са твърде строги. Опасността е, че те работят под радара на управлението. Или: Напускате вътрешно. Когато животът е изключително отдолу нагоре, онези части от организацията, които виждат управлението като еталон, могат бързо да бъдат претоварени. Ако няма началници, които да вземат решения, служителите трябва да инвестират много време в координация с колегите, за да постигнат консенсус. Това отнема енергия и време. Прекомерните изисквания се разпространяват.

Отгоре надолу достига своите граници в области, където е важно да се насърчат служителите да развиват собствените си идеи. В области, където, от друга страна, е важно спецификациите да бъдат приложени бързо, ефективно и прецизно, отдолу нагоре, което изисква координационен цикъл след координационен цикъл, се проваля. Досадна процедура! През това време конкуренцията отдавна е подминала компанията.

Историята на управлението на промените

Защо, поради логични причини, нито предпоставките на принципа отдолу нагоре, нито отгоре надолу могат да се прилагат изключително за подходящо управление на трансформацията и свързаният организационен дизайн може да се обясни с историята на двете техники за управление. Търсенето на правилния организационен дизайн в икономически трудни времена не е нищо ново. Bottom-Up се появява през 1940 г. като първият професионален инструмент за проектиране на процеси на промяна; по това време все още под името организационно развитие (OE).

Теорията следва еволюционния подход на развитие. В рамките на този процес мениджърите и отделите имат възможност да възприемат вътрешни и външни изисквания и да разработват систематични решения. В този процес служителите разработват свои собствени отговори и ги прилагат.

Когато имаше внезапни промени в индустрията, доставчиците на услуги и организациите с нестопанска цел през 80-те и 90-те години на миналия век, концепцията за организационно развитие достигна своите граници: тя беше твърде бавна. През това време индустрията на суровините трябваше да се бори, например, с безкрайни мерки за рационализация, които доведоха до продуктови и пазарни корекции и вълни от съкращения. Бяха нужни бързи решения, не всеки в компанията можеше първо да бъде попитан за мнението му. Настъпиха времената на промяната. Промяната бързо се прояви и в други сектори на икономиката. Целта беше да се ускорят процесите на промяна и да се направят по-ефективни.

Вместо благосъстоянието на служителите, твърдите факти излязоха на фокус:

• икономика
• метрика
• Обем на продажбите
• печалба

Роден е нов организационен дизайн и свързаният с него инструмент за управление: управление на промяната, чиято основна парадигма за контролиране на процесите на промяна вече не е постепенна корекция, а според Алфред Джейнс, Карл Прамер и Майкъл Шулте-Дерне „мощна, бърза промяна във вътрешната и външни рамкови условия на една организация”².

Промяна срещу трансформация: Това са разликите

С нарастващата цифровизация в почти всички икономически сектори настъпи нова ера. Тази на дигиталната трансформация. Промяната и трансформацията често се третират като синоними: в края на краищата и двете са свързани с промяна. Но това е вярно само до ограничена степен. В действителност промяната и трансформацията са две различни явления. Докато терминът „промяна“ се отнася до еднократна промяна с начало и край, терминът трансформация описва процес, който веднъж започнал, никога не спира.

Една икономическа криза, например, е крайна. В този период трябва да се вземат еднократни мерки, за да не загуби една фирма икономическата си сила. Понякога те са радикални, но временни: преструктуриране, бюджетни съкращения, целеви инвестиции, съкращаване на работни места и т.н. Друго е положението при процесите на трансформация. Глобализацията и цифровизацията вече промениха фундаментално обществото и икономиката – и ще продължат да го правят, ускорявани от корона пандемията.

Следователно светът на труда е по-променлив от всякога и ще продължи да се характеризира с нестабилност през следващите десетилетия:

• Бързи технологични промени, които изискват постоянна адаптация и учене през целия живот.
• Високо ниво на конкуренция, което може да означава, че компаниите, които току-що се разширяваха, трябва да намалят отново утре.
• Чести и внезапни промени в предпочитанията на клиентите и поведението на пазара, изискващи от организациите да обновяват и подобряват своите услуги и услуги практически 24/7.
• Постоянна и бърза промяна в средата и рамковите условия вътре и извън организацията – например поради (не)предвидими промени в законодателството, развитие на икономическата политика, здравни кризи, технически повреди или затруднения в работната сила, всяко от които с видимо отрицателно въздействие върху корпоративно развитие. Важно е да имате готови кризисни и извънредни планове, за да реагирате бързо на непредвидените събития.

Това е причината, поради която нито организационният дизайн от времето на организационното развитие, нито от времето на промяната може наистина да пасне днес: фазата на трансформация е обект на напълно различни парадигми. Така модерният мениджмънт трансформира устойчиво.

Съвместно съществуване на различни организационни дизайни

Организационните консултанти Алфред Джейнс и Карл Прамер стигат до извода: Силата на възходящото движение несъмнено е „че засегнатите хора и групи, които участват в процеса на промяна, са включени“. Това значително опростява стъпките за изпълнение на проектите за промяна. Недостатъкът е, че тези процеси на развитие са социално сложни и могат да бъдат съответно продължителни в случай на големи проекти. Силните страни на „отгоре надолу“, от друга страна, се крият в радикалността и „смелостта“ на предложенията за промяна и във времевата динамика и ускорение.

Степента, в която в новия организационен дизайн преобладава отгоре надолу или отдолу нагоре, зависи от естеството на компанията – в зависимост от това дали творческата или изпълнителната работа е по-решаваща там.

Това неизбежно ни води до една от най-важните модни думи в организационното развитие: двусмисленост.

Амбидекстърността означава „повтарящо се преоткриване на компанията при минимизиране на риска“ (Eder 2014). На практика това означава, че компаниите трябва да могат да управляват своя съществуващ бизнес здраво и ефективно (с подходяща организация зад него), но в същото време да развиват иновативен, нов бизнес с пълна скорост. Първото финансира второто. Тази зона на конфликт трябва да бъде управлявана – или по-скоро водена и издържана! Предизвикателство, което не е за подценяване за всички в компанията.